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在保安企業(yè)管理實(shí)踐中，員工的積極性將直接對(duì)企業(yè)績(jī)效產(chǎn)生影響，因此如何調(diào)動(dòng)員工積極性，即如何激勵(lì)員工，越來(lái)越成為人力資源管理的核心問(wèn)題。

然而，面對(duì)不同情境、不同對(duì)象，激勵(lì)的效果是有差異的，盲目效仿或一視同仁的激勵(lì)措施，往往起不到促進(jìn)作用，反而會(huì)使員工積極性受挫。不同的員工有不同的需求，如何在充分工作分析與職位評(píng)價(jià)的基礎(chǔ)上識(shí)別員工差異化的需求，并采用靈活的激勵(lì)方式是實(shí)現(xiàn)有效激勵(lì)的關(guān)鍵。

薪酬體系不夠完善合理是制約企業(yè)發(fā)展的重要因素：

一、績(jī)效工資缺位，對(duì)員工激勵(lì)不足。例如，某C公司的工資由基本工資、崗位工資和績(jī)效工資三部分構(gòu)成。但作為激勵(lì)薪酬重要組成部分的績(jī)效工資卻普遍只占工資總額的15%左右，并且公司也沒(méi)有對(duì)員工進(jìn)行績(jī)效考核，績(jī)效工資形同虛設(shè)。與此同時(shí)，工資組成結(jié)構(gòu)也沒(méi)有考慮工齡這一因素，這就使得在同一崗位上，老員工的工資和新員工的工資幾乎無(wú)法拉開(kāi)差距，這讓很多老員工感到不公。

二、缺乏有效晉升機(jī)制，骨干員工流失嚴(yán)重。目前C公司只有一條晉升通道——行政晉升，即從普通員工升至班組長(zhǎng)，再到主管、經(jīng)理。由于公司本身提供的職位就不多，所以晉升機(jī)會(huì)有限。而在當(dāng)前的薪酬體系下，不晉升又難以取得工資的顯著增長(zhǎng)，致使公司中一些能力強(qiáng)而資歷低的核心骨干感到不公平，導(dǎo)致骨干人才的流失。

三、薪酬結(jié)構(gòu)沒(méi)有體現(xiàn)不同崗位的特點(diǎn)和差異。公司的這種一刀切式的薪酬結(jié)構(gòu)雖然簡(jiǎn)單而易操作，但嚴(yán)重忽視了不同崗位的業(yè)務(wù)特點(diǎn)、責(zé)任和風(fēng)險(xiǎn)，無(wú)疑會(huì)激起許多員工的抱怨，難以激勵(lì)有能力的員工為公司貢獻(xiàn)力量。

由此可見(jiàn)，忽視差異、一刀切式的激勵(lì)政策是無(wú)法起到激勵(lì)作用的。針對(duì)此類問(wèn)題，有以下的針對(duì)不同年齡段的職工的激勵(lì)思路：

首先，做好工作分析。

工作分析在人力資源管理實(shí)踐中起著基礎(chǔ)性作用。只有全面獲悉與工作有關(guān)的詳細(xì)信息，明確不同崗位的客觀需求，建立以事為導(dǎo)向的晉升通道，才有可能實(shí)現(xiàn)科學(xué)的激勵(lì)。

工作分析的第一步是對(duì)整個(gè)工作的內(nèi)容、過(guò)程、環(huán)境、人員等方面進(jìn)行全面調(diào)查。根據(jù)具體情境和對(duì)象，選擇觀察、訪談、問(wèn)卷調(diào)查、工作日志、文獻(xiàn)研究等方法，將與各個(gè)職位相關(guān)的所有工作全都收集起來(lái)；第二步，便是要對(duì)調(diào)查結(jié)果進(jìn)行深入而全面的總結(jié)和分析，明確各個(gè)崗位的工作內(nèi)容是什么，由誰(shuí)來(lái)完成，什么時(shí)候完成工作，在哪里完成，怎樣完成此項(xiàng)工作，為什么要完成此項(xiàng)工作；最后一步，就是要將分析的結(jié)果編制成工作描述和崗位說(shuō)明書(shū)，提交給各個(gè)部門(mén)，并持續(xù)反饋。工作分析的最終效果就是使完全不了解某崗位的人通過(guò)閱讀崗位說(shuō)明書(shū)，就能夠明白該崗位的職責(zé)、任務(wù)、特征及勝任條件等相關(guān)內(nèi)容。

其次，進(jìn)行人員分析。

不同層次的員工的需求特點(diǎn)和適合的發(fā)展路徑是存在明顯差異的。30歲以下的員工目前都是80、90后，他們大部分處在剛畢業(yè)不久或參與工作沒(méi)幾年的狀態(tài)，經(jīng)驗(yàn)尚顯不足，技術(shù)也仍不純熟，但他們充滿活力，自主性、創(chuàng)新性強(qiáng)，最注重的便是工作的價(jià)值認(rèn)可、成長(zhǎng)空間和發(fā)展機(jī)會(huì)，跳槽成本也相對(duì)較低；30至45歲之間的中年員工，大多已成為公司的中堅(jiān)力量，但他們的基本也已經(jīng)成婚，需要承擔(dān)家庭責(zé)任，上有老，下有小，加上房子、車子、社交等因素，物質(zhì)需求是比較高的，可謂能力與壓力并重，因此他們最看重的是薪資和晉升空間；而45歲以上的老員工，他們經(jīng)驗(yàn)和閱歷最豐富，對(duì)公司、對(duì)行業(yè)的認(rèn)識(shí)都比較深，忠誠(chéng)度較高，但惰性和自大心理也相對(duì)較強(qiáng)，他們重視地位和尊重，并希望能夠安穩(wěn)留下去，要想激勵(lì)他們開(kāi)拓進(jìn)取，還需加強(qiáng)他們的主人翁意識(shí)，增強(qiáng)組織認(rèn)同感和歸屬感。

針對(duì)公司具體的人員特點(diǎn)和各層次員工的能力和需求，結(jié)合工作分析的結(jié)果，為員工提出不同的發(fā)展規(guī)劃，讓員工進(jìn)行自主選擇適合自己的職業(yè)路徑，實(shí)現(xiàn)人員與崗位的匹配，并為不同的崗位、不同層次的員工量身定制不同的激勵(lì)方案。

第三，明確崗位晉升的任職資格和薪酬激勵(lì)。

每項(xiàng)工作都是需要根據(jù)其性質(zhì)和難度，劃分成多個(gè)遞進(jìn)的級(jí)別的，并明確對(duì)應(yīng)的能力要求，以此作為崗位晉升的任職資格，而不是盲目地依據(jù)工齡或領(lǐng)導(dǎo)的主觀印象。只有建立完善的任職資格體系，明確崗位提升的要求，員工才能清楚自己要想獲得提升應(yīng)進(jìn)行哪些方面的努力，工作也便有了方向和動(dòng)力。

當(dāng)然，配套的薪酬激勵(lì)政策也必須同步推行，但薪酬上漲不能單純地與職位上升掛鉤，薪酬的鼓勵(lì)必須以工作任務(wù)和工作責(zé)任為依據(jù)，職位的上升僅僅是證明了該員工具備了承擔(dān)更多責(zé)任的能力，而只有真正承擔(dān)了相應(yīng)的責(zé)任，完成了對(duì)等的工作，才有資格享受相應(yīng)的薪酬獎(jiǎng)勵(lì)。

管理是一門(mén)科學(xué)，激勵(lì)是一門(mén)藝術(shù)。唯有對(duì)工作、對(duì)人員進(jìn)行充分分析，讓不同工作與不同員工有機(jī)匹配起來(lái)，以事為導(dǎo)向地制定激勵(lì)政策，才能真正為企業(yè)帶來(lái)效益。